A jornada
Minha história.
Três camadas, fundador, vendedor de empresa e executivo de companhia listada, que consolidaram uma tese: a maior parte dos empresários está deixando dinheiro na mesa por falta de método.
Capítulo 01
A trajetória
Cresci em uma família onde esforço era valor central, pais intelectuais, pai consultor de estratégia. Aos 15 comecei a trabalhar com ele, em uma operação pequena, atendendo clientes médios. Foi o primeiro contato real com decisão de negócio: estruturar uma análise, sustentar uma recomendação, lidar com um dono de empresa que estava nervoso por motivos legítimos. Aprendi cedo que negócio não se separa da pessoa que toca o negócio.
Quando entrei na Engenharia de Produção da Mauá, escolhi conscientemente o caminho corporativo. Passei pelo programa de trainee da C&A em Manaus, onde varejo deixou de ser conceito e virou chão de loja, e depois pelo Itaú-Unibanco, no meio da fusão, modelando investimentos de centenas de milhões em projetos de eficiência e engenharia.
Foi nesse período que se formou a primeira frustração estruturante da minha carreira: percebi que, mesmo entregando bem acima da média, o crescimento dependia de uma avaliação subjetiva que eu não controlava. Eu olhava para o sistema e via uma equação que nunca ia fechar do jeito que eu queria.
A virada veio cedo, em uma reunião com o McDonald's, aos 28. Recém-saído do banco, vendendo um projeto, na sala estava o então VP de Operações, hoje CEO da operação Brasil. Coloquei pontos de vista que ele, com 30 anos de casa, não tinha considerado. Ele me ouviu. Saí da reunião com uma certeza fria: a competência existia, faltava transformá-la em ativo próprio.
Capítulo 02
A construção
Em 2008 fundei a Side C, consultoria de inteligência de negócios. Em 2012, a AMPLIX. Juntas, entregaram mais de 500 projetos estratégicos para mais de 90 grandes companhias, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola, Heineken, McDonald's, Bayer, Cisco, Suzano, Renault, Energisa, Eudora, entre outras.
Mas o problema da consultoria sempre foi o mesmo: projeto acaba. Eu queria construir ativo. Em 2015, em um evento da Microsoft em Orlando, conversei com fundadores que não construíam empresas para crescer, construíam para vender. Foi um reframe que mudou minha cabeça.
A AMPLIX virou um celeiro. A Orkest tornou-se finalista do Y Combinator (entre as 50 melhores em mais de 11 mil candidatas globalmente) e foi um dos primeiros casos reais de IA generativa aplicada ao conhecimento corporativo no Brasil. A Arker, vendi para a Neogrid (B3: NGRD3) por R$ 38,7 milhões em um ano e meio, conduzindo pessoalmente valuation, negociação, due diligence, contrato e earn-out.
Como Diretor Executivo da Neogrid, assumi a BU de Inteligência Comercial: cerca de 50% da receita da companhia, mais de 450 pessoas, quatro empresas integradas, ambiente de capital aberto. Foi ali que aprofundei o que dificilmente se aprende fora de uma operação dessa escala, integração pós-M&A, governança de companhia listada, cultura em escala.
Foto, Bastidores AMPLIX
Foto, Assinatura Neogrid
Capítulo 03
Hoje
A frase que sintetiza meu trabalho é simples: empresa estruturada para venda é empresa melhor de operar. Mesmo que você nunca venda, pensar como quem vai vender muda tudo, da cultura à estratégia, da operação ao posicionamento do dono.
Hoje minha atuação está organizada em três frentes que se sustentam mutuamente: a Orkest Venture Building, onde co-construo negócios com horizonte de saída estruturada; o papel de advisor com um número pequeno e selecionado de fundadores; e o Podcast Jogo Grande, onde exponho essas conversas em público.